Procedura jest gotowa. Czy pracownicy wiedzą, jak z niej korzystać?

Procedura antymobbingowa jest dostępna, pracownicy dostali wiadomość, a dokument trafił do firmowego folderu. Mimo to przy pierwszym niepokojącym sygnale może pojawić się pytanie: komu to powiedzieć i co wydarzy się dalej? Sama znajomość nazwy procedury nie daje jeszcze pewności działania.

Krótkie ćwiczenia na fikcyjnych sytuacjach pomagają sprawdzić, gdzie zespół potrzebuje wsparcia. Dzięki temu łatwiej dobrać szkolenie, doprecyzować komunikację i przygotować osoby, do których trafiają zgłoszenia. Poniższe propozycje służą rozpoznaniu potrzeb szkoleniowych. Nie są audytem zgodności z prawem ani instrukcją prowadzenia konkretnego postępowania.

Zanim zaczniesz: pracuj na własnych zasadach i fikcyjnych przykładach

Przygotuj aktualną procedurę obowiązującą w firmie oraz informacje o dostępnych kanałach kontaktu. Uczestnicy powinni szukać odpowiedzi w rzeczywistych zasadach organizacji. Jeżeli dokument nie rozstrzyga danej kwestii, zapisz ją do wyjaśnienia z osobą odpowiedzialną za procedurę.

• Nie używaj nazwisk ani szczegółów pozwalających rozpoznać rzeczywistą sprawę.
• Nie proś uczestników o publiczne opowiadanie o własnych doświadczeniach.
• Ustal, kto zbierze pytania po ćwiczeniu i komu przekaże kwestie wymagające decyzji.
• Wyjaśnij, że ćwiczenie nie służy ocenianiu, czy konkretna osoba dopuściła się mobbingu.

Jeśli podczas spotkania pojawi się rzeczywiste zgłoszenie, wymaga ono odrębnego, odpowiedniego potraktowania. Nie należy rozpatrywać go na forum grupy ani odkładać zajęcia się nim do zakończenia cyklu szkoleń.

Sytuacja 1. Pracownik widzi problem, ale nie wie, od czego zacząć

Przykład do ćwiczenia: jedna osoba w zespole kolejny raz nie otrzymuje informacji potrzebnych do wykonania zadania. Współpracownik zauważa tę sytuację, ale nie wie, czy i jak powinien ją zgłosić. Obawia się również, że sprawa dotyczy jego bezpośredniego przełożonego.

Nie przesądzajcie na podstawie tego opisu, czy doszło do mobbingu. Sprawdźcie, czy pracownik potrafi znaleźć dostępną drogę kontaktu i opisać to, co zaobserwował, bez dopisywania ocen i intencji.

• Gdzie pracownik znajdzie procedurę i aktualne dane kontaktowe?
• Jaki kanał przewidziano na wypadek, gdy sprawa dotyczy przełożonego?
• Jak oddzielić zaobserwowane zdarzenia od przypuszczeń?
• Gdzie można uzyskać informację o sposobie zgłoszenia i dalszych krokach?

Rezultat ćwiczenia: uczestnicy umieją wskazać właściwą ścieżkę w swojej firmie oraz przygotować krótki, rzeczowy opis przykładowej sytuacji. Jeżeli nie potrafią odnaleźć kontaktu, potrzebna może być także poprawa dostępności informacji, a nie tylko kolejne szkolenie.

Sytuacja 2. Menedżer słyszy: „Nie chcę formalnej skargi”

Przykład do ćwiczenia: pracownik mówi przełożonemu, że od pewnego czasu źle znosi sposób traktowania w zespole. Dodaje: „Chciałem tylko powiedzieć, nie chcę formalnej skargi. Proszę nikomu nie mówić”.

To moment, w którym warto przećwiczyć spokojną pierwszą rozmowę. Zadaniem menedżera nie jest natychmiastowe wydanie oceny prawnej. Powinien wiedzieć, jak wysłuchać pracownika, wyjaśnić swoją rolę i ustalić dalsze postępowanie zgodnie z zasadami firmy. Nie powinien obiecywać absolutnej tajemnicy, której nie będzie mógł dotrzymać.

• Jak zacząć rozmowę bez bagatelizowania problemu i bez przesądzania winy?
• Jak zapytać o konkretne zdarzenia oraz bieżące potrzeby pracownika?
• Jak wyjaśnić, komu i w jakim celu informacje mogą zostać przekazane?
• Które działania należą do menedżera, a które powinien skonsultować lub przekazać właściwej osobie?

Rezultat ćwiczenia: menedżer potrafi przeprowadzić początek rozmowy i wskazać właściwy kolejny krok. Jedna wyuczona formułka nie zastąpi przygotowania do różnych sytuacji. Warto ćwiczyć również reakcję na emocje, niepełne informacje i pytania o poufność.

Jeżeli to właśnie pierwsza reakcja jest trudnością, sprawdź szkolenie dotyczące reagowania na zgłoszenia.

Sytuacja 3. Zgłoszenie dotyczy osoby, która zwykle je obsługuje

Przykład do ćwiczenia: do firmy wpływa informacja o niewłaściwych zachowaniach osoby, która na co dzień uczestniczy w obsłudze takich spraw. Zespół HR zastanawia się, kto powinien przejąć działania i podejmować decyzje.

Celem jest odnalezienie w procedurze odpowiedzi dotyczących bezstronności, odpowiedzialności i zastępstw. Nie rozstrzygajcie na potrzeby ćwiczenia rzeczywistej sprawy. Jeśli odpowiedniego rozwiązania brakuje, to sygnał do uporządkowania procedury przez osoby za nią odpowiedzialne.

• Kto rozpoznaje konflikt interesów i ustala odpowiedni skład osób zajmujących się sprawą?
• Jaka ścieżka zastępcza jest dostępna w tej organizacji?
• Kto odpowiada za komunikację i wyjaśnienie dalszego przebiegu osobie zgłaszającej?
• Czy osoby wyznaczone do działania mają potrzebne przygotowanie, dostęp do zasad i możliwość uzyskania wsparcia?

Rezultat ćwiczenia: uczestnicy wskazują właściciela następnego kroku i kwestie wymagające decyzji. Ogólne stwierdzenie „zajmie się tym HR” nie wystarczy, jeśli nikt nie wie, kto konkretnie ma działać w tej sytuacji.

Oddziel brak wiedzy od braków w organizacji

Po ćwiczeniach podziel ustalenia według ich przyczyny. To pomoże wybrać działanie, które odpowiada na rzeczywisty problem.

• Ludzie nie wiedzą, jak postąpić. Przydatne mogą być szkolenie, ćwiczenie rozmowy lub omówienie ról na przykładach.
• Zasady są niejasne. Potrzebne jest wyjaśnienie lub dopracowanie procedury, a następnie zakomunikowanie zmian.
• Kanał kontaktu nie jest dostępny lub aktualny. Trzeba poprawić jego działanie i sprawdzić, czy pracownicy wiedzą, jak z niego skorzystać.
• Osoby odpowiedzialne nie mają uprawnień lub zasobów. Potrzebna jest decyzja organizacyjna. Samo uczestnictwo w szkoleniu nie usunie tej przeszkody.

Nie oceniaj gotowości firmy wyłącznie na podstawie liczby poprawnych odpowiedzi. Zwróć uwagę na to, czy ludzie potrafią znaleźć zasady, zastosować je do przykładu i rozpoznać granice własnej roli.

Zamień wnioski w konkretny plan przygotowania zespołu

Wybierz najważniejszą lukę, wskaż osobę odpowiedzialną za jej usunięcie i ustal sposób sprawdzenia efektu. Po szkoleniu możesz wrócić do podobnego fikcyjnego przykładu. Porównaj, czy uczestnicy pewniej wskazują ścieżkę kontaktu i potrafią uzasadnić kolejny krok.

Nie każda grupa potrzebuje tego samego zakresu. Pracownicy mogą potrzebować podstaw i orientacji w kanałach zgłaszania, menedżerowie ćwiczenia pierwszej reakcji, a osoby obsługujące sprawy przygotowania do swojej szczególnej roli. Pomocny będzie poradnik jak wybrać szkolenie antymobbingowe dla firmy oraz zestawienie szkoleń dla poszczególnych grup.

Szersze wyjaśnienia znajdziesz na Firma bez mobbingu

Tutaj skupiamy się na przygotowaniu ludzi do działania. Po opis zasad i zagadnień prawnych przejdź do materiałów źródłowych:

• Procedura antymobbingowa: przygotowanie i zawartość dokumentu
• Wykrywanie mobbingu i zachowań niepożądanych w firmie

Pytania i odpowiedzi

Nie wiesz, od jakiego szkolenia zacząć?

Opisz, z czym zespół ma trudność: znalezieniem właściwego kontaktu, pierwszą rozmową czy podziałem odpowiedzialności. Pomożemy dobrać zakres do osób, które mają działać.